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上周获悉圆通速递股份有限公司荣获“中国企业财务智能化转型优秀团队”奖项，特地走访了圆通速递共享中心参观，一方面圆通上线共享中心的步伐很快，一方面上线后取得了明显的成效，自财务共享中心上线后释放了全集团财务人员31%的劳动力，人均效率平均提升至少4倍。

特地与圆通速递副总裁林凯共享中心负责人叶棽沟通，整理了我认为圆通速递财务共享中心之所以能做到的这些的四大特色经验。

（图为2020中国企业财务智能化转型优秀团队获奖者合影，右三为圆通速递文国祥领奖）

特色一-建设前的充分准备

2000年成立的圆通，从单纯物流发展至今成为一家集快递物流、科技、航空、金融、商贸等一体全球范围发展的大型集团，并且围绕供应链搭建了上下游的命运共同体。

圆通有自己的科技团队与自研的业务系统，伴随圆通这些年的快速发展，涉及领域越来越广泛，服务面也越来越广，以快递物流为例，每一个转运中心都是一个核算主体，有自己的核算团队进行账务处理，伴随着规模与业务的快速扩大，财务管控有更多可以提升与改进的空间。为了更好服务于决策并支持业务，由财务高管牵头，在2017年开始规划数字化转型，而财务共享中心是数字化转型的第一步，当时就规划了财务共享中心未来的蓝图。

（图为奖杯与奖状照片）

圆通结合公司未来的发展以及已有的业务场景，花了一年的时间聘请咨询公司协助梳理流程，在共享中心前期筹备、流程梳理上投入了大量的时间，不断明确自己的需求。同时在选择软件供应商时，与实施方进行多方面的沟通，更好地结合圆通的发展来设计具有自己特色的共享中心。

（图为共享中心一角）

2019年，实施方才正式进入圆通进行系统的实施，同时有21个子项目在推进，覆盖了134个业务流程的实施。有蓝图与规划，集合事前的充分准备、明确的需求、清晰的流程，让定制化部署的过程更加快速、从甲方角度也更具主导地位，高效管控实施方。不到6个月的时间，共享中心的第一期就上线了，实现了基本配置的搭建，例如费控、影像识别等，第二期银企直连、进项、电子签章等也同步进行，对接了圆通供应链系统、运输系统等。

圆通只用了一年上线了的共享中心全部核心模块，目前共享中心服务6大管区、27个省区、75个转运中心，下一步目标放在海外整合以及进一步利用新技术推进效率上。

特色二-共享前的物理集中

共享中心上线后的业务集中，往往是企业的头疼内容之一，何时集中、何种方式集中、从哪里开始集中……

任何涉及组织人员变动是共享中心最头疼的部分。圆通的业务集中有自己的特色，在共享中心系统没有上线前，就先做了人员与业务的物理集中，第一阶段是从地区到省区，而后集中到管理区，最后到总部，每段的集中都花了数个月的适应，首先把核算做了集中，集中的同时也做了人员的梳理，原本地区计50余人最后进入总部核算部门只留下了15人，仅这项就节省了100多万每年的人工成本。

如下图为圆通原来的财务组织架构，总部的财务管理中心到管理区再至省级以及下属财务管理部门，层级较多，部门以及人员都较多。

经过组织变革后，会计管理部、资金管理部、税务管理部根据一线以及客户反馈的需求为共享中心制定规范、规则，并对业务进行策略指导，同时由共享中心交付服务，共享中心包括总账管理组、成本费用管理组、资产存货组、应收应付组、共享运营组，共享中心对所有需求进行反馈，如下是新的组织架构：

圆通这样先物理集中的方式，很大程度上避免了财务共享中心上线后人员组织架构、业务内容再调整上可能的问题，虽然从省区到管理区时，依然是有不少的困难，但有了逐步的集中经验，最后集中到共享中心时就相对容易处理。

值得借鉴的是，共享中心还有一个专门的政策研究组，用来研究最新的政策，比如税务政策，用于把最新要求、调整内容到共享中心的日常核算以及报表合并中。

特色三-共享结合自研APP

圆通原有自己的系统，所以财务共享中心在原来系统的基础上，可以说是增加了一些新的功能，打通了大部分系统的数据接口，让无纸化的管理做了进一步延伸，相比一般企业的共享中心建设投入的资金、时间少很多。

财务共享中心建设后，数据更好地与业务数据打通，设计了结合组织架构与员工主数据（档案、绩效）、预算主数据、客商主数据、收支项等数据集成的APP，一方面驾驶舱的功能，能够及时看到所有数据与分析，同时可以随时查询团队人员档案以及绩效情况，即可以用数据来管理、决策，同时也能管理人员，即便人员众多也不会忽略任何员工的成长与晋升。

特色一-建设前的充分准备

圆通共享中心能够在一年内成功上线，在相对少的成本投入下产出令管理层认可的成绩，其中一个因素是有对应的专业经验人才。圆通副总裁林凯在筹建共享中心前就在关注相关的人才，可以说很多核心职位都是其亲自吸引来圆通的。

此外，给予原有团队更多的成长空间，林凯与文国祥都是导师型的财务管理者，除了业务与日常管理外，对于团队的成长也投入了很多时间，乐于分享，帮助团队成长，在本着信任的基础上给予更多挑战的空间。

以共享中心建设为例，前期全员培训宣导2场，相关材料下发10多次，对于系统操作培训了14场，制作了操作手册24份，10个视频教程，设计问题回答1000余个……

本着对员工的信任，在共享中心的业务里也设计了信用管理部分，让信用分高的人员可以优先付款后补流程，对于信用分较低的人员并不是设计了惩罚要求，而是要了解到为什么会信用分值较低的原因，帮助改进与提升。

虽然系统、解决方案、流程等，必须要按照自己企业的特点来设计、建设财务共享服务中心，但圆通成功上线财务共享的方法，确实能给现在准备筹建共享中心的企业更多参考，将军指挥依靠的是战术，同样共享中心建设也需要战略与战术的结合，欢迎留言与提问！

感谢圆通速度副总裁林凯、共享中心叶棽，本文作者陈莲（草头连东女），转载请注明作者与出处。

陈莲 FSSC专家、财格网络总经理

曾任CFO良师益友副总经理、负责安越CFO最佳实践中心、担任行动教育旗下研发机构五项管理首席知识官、“数字管理之父尤登弘”研发助教。从事企业人力资源管理多年，就任培训咨询十余年，负责有关知识管理、课程研发等，自2012年起接触财务共享话题，累计访谈了近400名CFO、财务总监、四大合伙人、FSSC领域资深专家；

走入数家建立财务共享服务中心的知名企业深入沟通与交流；建立近百人的FSSC专家团，包括来自阿里巴巴、亚马逊、立邦、TCL、孩子王、万达、协鑫、友邦、阳光保险、美菜网、喜力、WPP、蒙牛、复星、中粮可口可乐、华夏幸福等共享中心负责人；财大、对外经济贸易大学、人大院长、主任；撰写财务共享领域唯一的案例册以及访谈册；财务共享领域内容第一媒体“FSSC” 主要撰稿人。IPA、IFA。